Design Thinking 简明教程

设计思维是一种源自斯坦福大学的设计方法，如今被认为是行业中最抢手的技能之一。设计思维的概念最初仅关注几个领域，但现在已发现可应用于许多学科，从医学和航空到管理、运营和人力资源规划。

设计思维技能的教学和习得已变得如此重要，它现在在全球一些领先大学以及全球领先的跨国公司中教授。

印度第二大 IT 服务公司 Infosys Ltd.，提供业务咨询、信息技术和软件工程服务，也已将设计思维作为其每位员工必须掌握的一项技能。

美国斯坦福大学和德国波茨坦大学也大力提倡设计思维，称其是专业人士最有用的一项技能。

随着大型实体对设计思维的大力支持和鼓励，不难理解设计思维在不久的将来对各种职业的重要性。设计思维是一种以设计产品为基础，通过解决客户面临的问题来满足客户需求的方法。设计思维是制定有效的组织变革策略的核心。

设计思维是一个过程，其中每个步骤都侧重于一个特定的目标。每个步骤都独立于下一个步骤，但又源于前一个步骤。设计思维者在进行某一步骤时，不应该考虑后续步骤。

例如，不建议在定义问题时思考解决方案。问题定义必须详细地写出来，不遗漏任何要点，即使这会让解决方案的寻找变得困难。在本教程中，我们将了解设计思维的重要性、其对策略发展的影响，然后我们将探讨设计思维的每个步骤。

此类问题需要多维解决方案。设计思维在这方面提供帮助。它不仅可以帮助专业人士提出解决方案，还可以帮助组织获得相对于竞争对手的竞争优势。以下是设计思维带来的好处。顺便说一下，这些也是设计思维的显着特征。

世界上大多数挑战之所以没有得到解决，是因为试图解决这些问题的人过于关注问题陈述。在其他时候，问题陈述被忽视，而解决问题的压力太大。

设计思维有助于 gain a balance between the problem statement and the solution 发展。面向设计的思维方式不是以问题为中心，而是以解决方案为中心和以行动为导向。它必须同时涉及分析和想象力。设计思维是借助设计解决问题和解决问题情况的方法。

设计思维也被认为是一种创新战略。它能极大地促进创新。这就是设计思维形成 core of effective strategy development and seamless organizational change 的原因。涉及人类交互的任何事物，从产品、服务、流程等，都可以通过设计思维得到改进。这完全取决于设计者创造、管理、领导和创新的方式。

设计思维的基本原则是创新可以被规范的。创新不是只有少数天才才能体验到的难以捉摸的实体。相反，它是一种可以通过一组实用且细致的工具、方法和框架系统性地实现的做法。

设计思维能帮助你学习以下内容。

设计思维可以通过很有规划、有序和系统性的方式帮助各行各业的人找到解决办法。循序渐进的过程有助于在考虑问题陈述和所需解决办法的情况下创建解决方案。

设计思考通过优化产品创建、营销和合同续约的过程，帮助企业发展。所有这些过程都需要公司以客户为中心，因此设计思考在这些过程中提供了极大的帮助。设计思考帮助设计思考者培养对客户的深刻同理心，并创造出完全满足其需求的解决方案。解决方案并不是仅仅出于技术的目的。

IT 行业制造了许多需要试用和概念验证的产品。该行业需要与用户产生共鸣，而不仅仅是部署技术。IT 不仅与技术或产品有关，还与流程有关。开发人员、分析员、顾问和经理必须对解决客户问题的可能想法进行头脑风暴。这就是设计思考提供极大帮助的地方。

教育部门可以通过从学生那里获得对其在课堂上遇到的要求、目标和挑战的反馈，从而充分利用设计思考。通过开展反馈工作，教师可以提出解决方案来应对学生面临的挑战。

例如，来自纽约的二年级教师迈克尔·舒尔（Michael Schurr）意识到，如果公告栏降低，他的学生会更自在。他还发现为学生创造舒适的半私人工作空间的想法不错，因为它为他们提供了学习空间。因此，他的学生更加投入，并且可以自由行动。

设计思考还有助于医疗保健。政府在医疗保健上的支出和医疗保健设施的成本日益增长。世界各地的专家都关心如何以低成本为人们提供高质量的医疗保健。

加利福尼亚州威尼斯市的威尼斯家庭诊所已经为开设一家服务于低收入家庭的低成本儿童诊所的挑战提出了创新解决方案。必须解决资金、交通和语言障碍的问题。而且所有这些都必须为贫困儿童提供低成本服务。在不影响可持续性的情况下，促进健康和利润是一项挑战。使用设计思考，解决了系统中的低效率和长期危机。

随后是为儿童服务的令人惊叹的创新。他们如何解决各种问题将在本教程的后面章节中看到。

设计思维方法与科学方法截然不同。科学方法从严格定义问题的各种参数入手，从而得出解决方案。但设计思维要求同时找出已知方面和问题表述中的模棱两可的地方，以及当前情况。这种思维方法有助于发掘隐藏参数和开启通往解决方案的备用方法。

由于设计思维是一种迭代方法，因此开发更大解决方案以实现最终目标的过程中的中间解决方案也可以作为勾画替代途径的潜在起点。有时，这也可以重新定义问题陈述。

专注于问题解决者和专注于解决方案解决者之间的差异在哪里？这个问题的答案是心理学家 Bryan Lawson 在 1972 年找到的。

在他的一项实验中，他找了两组学生；一组是大四建筑系学生，而另一组是由研究生科学系的学生组成。要求这两个小组用一套彩色盒子制作一层结构。该结构的周边必须优化红色或蓝色；然而，有一些未指定的规则支配着某些块的放置和关系。

劳森发现 -

分析是指将实质性事物分解为多个片段或组件的过程。综合分析的完全相反。在综合中，我们结合分散的元素形成一个聚集的和连贯的整体。

需要注意的是，分析和综合是互补的，并且齐头并进。设计思维者必须根据他们所做的分析进行综合，然后根据综合的内容进行分析以验证结果和衡量参数。

发散思维涉及在第一立场寻找许多可能的解决方案。这是设计思维过程的本质。要求设计思维者尽可能多地思考出头脑风暴，即使其中一些看起来不可行。

聚合思维是将可用的解决方案缩小为最终解决方案的方法。发散思维是提出与单个主题相关的各种独特想法的能力。聚合思维是找到给定问题的正确解决方案的能力。设计思维在开始时深入研究发散思维，以构思多种解决方案，然后诉诸聚合思维来找出最佳解决方案。

分析源自希腊语“analusis”，在英语中是 translates into ‘breaking up’ 。分析早于像亚里士多德和柏拉图这样伟大的哲学家的时代。正如前一节所讨论的，分析是将一个大的单一实体分解成多个片段的过程。这是一种演绎，其中一个 bigger concept is broken down to smaller ones 。为了更好地理解，必须将其分解成更小的片段。

那么，分析如何帮助进行设计思考？在分析期间，要求设计思考者将问题表述分解成较小的部分，并分别研究每个部分。如果可能的话，问题表述的不同较小组成部分应逐一解决。然后，为每个较小的问题思考解决方案。对每个解决方案进行头脑风暴。

稍后，执行 feasibility check 以包括可行且可行的解决方案。在考虑的解决方案集中，排除了在可行性和可行性方面不坚定的解决方案。

然后，鼓励设计思考者联系不同的想法并检查每个想法是如何构成的。将当前较大的问题表述分解成多个较小的次要问题表述，并将每一个都作为一个单独实体进行检查的过程称为分析。

分析中的基本假设是 reductionism 。还原论认为，我们周围的现实可以简化为不可见的组成部分。解析几何的基本公理中体现了这一原则，即“整体等于其部分之和”。然而，仅通过分析无法建立对系统的理解。因此，在分析之后需要进行综合。

综合是指将分散的部分组合成一个聚集的整体的过程。这是一个在科学或创造性探究结束时进行的活动。这个过程导致创造了一个新颖的、连贯的更大的实体。综合是如何在设计思考中出现的？

在设计思想家排除了不可行且不可靠的解决方案，并对可行且可靠的解决方案集进行了集中关注后，现在是时候让思想家们提出自己的解决方案了。

在 10 个可用解决方案中，可能需要排除大约 2-3 个解决方案，因为它们可能不适合总体情况，即实际解决方案。这就是综合发挥作用的地方。

设计思想家从一个称为问题陈述的大实体开始，然后以另一个更大的实体结束，即解决方案。该解决方案与问题陈述完全不同。在综合过程中，确保不同的想法彼此同步，并且不会导致冲突。

因此，分析和综合形成了设计思维中要完成的两项基本任务。设计思维过程从还原论开始，其中问题陈述被分解成更小的片段。思想家团队对每个片段进行头脑风暴，然后将不同的较小解决方案组合在一起形成一个连贯的最终解决方案。让我们来看一个例子。

Problem Statement ——假设手头的问​​题陈述是要遏制全球各公司发生的流失率。高素质员工在考核周期后，尤其会离职。结果，一家普通的公司会失去其宝贵的人力资源，并在向新员工传授知识方面承受巨大的开销。这需要时间和作为培训师的额外人力资源，从而增加了公司的成本。制定一项计划以遏制公司流失。

Analysis ——现在，让我们将问题陈述细分为各个组成部分。以下是同一问题陈述的子部分，分解到基本级别。

Synthesis ——现在，让我们开始逐个解决每个问题。在此步骤中，我们将进行综合。让我们一次考虑一个问题，并尝试仅针对该问题陈述找到解决方案，而不考虑其他问题陈述。

现在，如果我们仔细观察，第三个解决方案可能并非始终可行。我们不能保证专家专业人士会一直在面试中出现。此外，专家专业人士比非专家专业人士要求更高的补偿。这将增加公司的预算。

因此，我们现在将其他三个解决方案组合起来，形成一个连贯的解决方案。最终解决方案是，管理层先与离职组织的员工交谈，了解离职背后的原因，然后提出合适的类别奖励，然后在组织中创建一份易于所有人访问的文件，用于知识转移。

通过这种方式，分析和综合共同促进了设计思维过程。设计思想家从将问题分解成较小的问题开始，这些较小的问题可以轻松地处理和研究。然后，将不同的解决方案组合起来形成一个连贯的单一解决方案。

Problem Statement - 知识转移过程对组织来说是一个大问题。让我们将我们的组织称为“DT”。DT 想要消除为新员工转移知识而付出额外资金和时间的开销。手头的问题陈述是“知识转移增加了公司的成本”。让我们想办法消除或至少降低公司的成本。

Solution - 以下可能是一些可能的甚至不太可能的解决方案。

你可能还有许多其他解决方案。把它们写在纸上。在这里，我们不会关注解决方案是否可能、可行或可行的。我们只需要提出想法，不管它们听起来多么荒谬。这就是发散思维的过程，思考者可以自由地向任何方向移动或流动。

收敛思维的主要方面是它应该帮助我们做决定。发散思维过程中想到的想法在收敛思维阶段要么被认为是可能的，要么被认为是不可能的。

收敛思维的另一个重要方面是它依赖于判断。发散思维要求思维者暂停判断。收敛思维鼓励思维者运用判断力。

让我们看看发散思维练习，并开始对它应用收敛思维

我们在发散思维练习中得到了以下想法。

现在，根据五个想法可以很容易地说，选项 1 是不可行的。并非每个员工都了解公司的工具和技术，因此不能指望他们在没有知识转移的情况下能够生存。

出于同样的原因，选项 5 也是不可接受的。新员工很少了解公司最佳实践，假设员工知识水平是一个巨大的错误。为新员工提供知识转移培训被认为是一项良好的 HR 实践。

如果我们选择选项 4，我们无法确定新员工的学习进度。每个员工掌握概念需要的时间可能不同。在线搜索资料并阅读资料本身就是一项开销，而且无法监控。

因此，剩下的两个更好的选项是选项 2 和选项 3。但是，无法正确估计文档用于知识转移的有效性。它类似于在线阅读材料。因此，最好的选择是让讲师在课堂教学计划中向员工授课。

虽然员工有时无法获得个性化关注，但可以通过平衡好小组人数和课堂授课时长的关系，这可能是降低成本和开销的最佳选择。讲师人数的减少将导致 DT 开支减少，同时有偿讲师的有效性仍将保持，使知识转移过程像以前一样有效。

这就是收敛思维的作用。

据克里斯托夫·梅内尔和拉里·莱弗称，设计思维有四项原则。

这四项原则构成了设计思维过程的基础。设计思维者需要根据这些原则形成自己的想法并提出想法。

下一个属性称为 ‘wicked problems’ 。这些是设计思维者面临的挑战。设计思维帮助几乎所有职业的设计师解决这些棘手的问题。这些挑战应该是不明确或棘手的。

Horst Rittel 是第一个用“邪恶问题”一词来指代此类问题的人。在定义不清的问题中，问题陈述和解决方案在设计思考练习开始时都是未知的。在明确定义的问题中，至少问题陈述是明确的，并且可以通过技术知识获得解决方案。

在邪恶的问题中，设计思想家可能对问题有一个大致的了解，但大量的时间和精力都花在需求分析上。需求收集、问题定义和问题形成是设计思考的这一方面的组成部分。

一旦设计思想家花大量时间找到解决方案，就会出现一个时刻，思想家突然发现自己扫清了所有障碍。这是解决方案或一个好主意浮现在思想家脑海中的时刻。阿哈时刻是发散思维和收敛思维、分析、问题定义和形成、需求分析以及问题性质的结果全部汇聚在一起来达成 best resolution is captured 的时候。

在阿哈时刻，设计思考的过程开始变得清晰，而在此之前它实际上看起来模糊且单向。解决问题的重点在此时刻后变得清晰，最终产品或最终解决方案此后构成。

每个设计学科都使用一组特定的技术、规则和方法。这些被称为设计方法。方法包括诸如访谈、创建用户画像、搜索世界上其他可用的解决方案、创建思维导图、创建用于解决问题的原型以及询问诸如五个为什么的问题。

‘five whys’ 是一种迭代询问技术，用于探索特定问题背后的因果关系。此技术通过重复问题“为什么？”来帮助确定任何问题的根本原因。每个问题都构成下一个问题的基础。此技术由丰田佐吉开发。这有助于找到设计师面临的许多问题的根本原因。五个为什么技术用于根本原因分析。

设计思维过程或方法共有五个步骤需要遵循。该过程始于对客户或最终用户的问题感同身受。然后，该过程转向使用发散思维对解决方案进行构思。在经过收敛思维后开发原型，然后设计思想家求助于测试原型。我们将在本教程的后续章节中详细了解这些步骤。

对于设计思想家来说，即使在包含模糊关系的定义不清问题中找到逻辑也很重要。这个问题可以使用类比来解决。 Visual thinking 可以通过关联不同的内部表征（例如图像）来帮助理解情况中定义不清的元素。

必须向 DT 的管理层提出以下问题。

在回答完这些问题后，我们能够对后续步骤有更清晰的了解。这样，设计思维者将能够覆盖与问题相关的所有必要细节，收集所有要求，并利用手中详尽的事实和信息来思考解决方案。这将有助于收敛到一个解决方案，其中考虑到了所有问题的答案。

以下是在创意头脑风暴中使用的一种技术。

思维导图是一种图表，有助于直观地观察和学习信息。思维导图围绕一个问题陈述创建，解决问题的想法都会写在周围。问题陈述通常被写在一个空白页面的中心作为中心，分支以各个方向辐射代表解决方案。

这些想法可以用文本、图像、树木，甚至更小的思维导图来表示。整个思维导图看起来像一棵树的顶视图，问题陈述为树干，解决方案为树枝。它也以 spider diagram 的名称而闻名。

但是，思维导图不仅仅是一个杂乱无章的图表。它是一个旨在 well-structured organized diagram 和 aid the thinking process 进程的 streamline the analysis and synthesis 。创建思维导图的准则如下。

原型仅针对最终用户。如果用户对原型不感到舒适和满意，那么原型就没有价值。一旦开发出原型，下一步如下。

我们来看看 DT 示例。

知识转移计划无法取消，因为它不智，原因是无法事先假设所有新员工都拥有足够的技术行业知识。向每位新员工提供知识转移计划被认为是良好的 HR 实践。即使我们对此提出质疑，我们也会发现，假设求职者早已拥有所有知识，反而会伤害我们自己。

此外，要求员工激励其他同事可能不可持续，因为员工会过度依赖此项目来管理问题。对于员工会以激励为名说什么，将不会有任何监管，因此，员工甚至可能最终会煽动其他人离开公司。

目前，知识转移计划的最佳选择是设置一个 classroom session ，这样很多人就可以同时学习。这将降低成本和简化知识转移计划，使其同时变得有效。此外，如果团队建设活动在公司外部进行，则可能会增加公司的预算。

然而，在工作时间之外在公司内部进行的 小型活动可以帮助促进员工之间的团队建设。这种纽带可以帮助他们作为团队团结在一起，并更长时间地留在公司。励志海报和及时的赞赏也可以有所帮助。

因此，我们的原型如下。我们可以翻新公司场所的一个小部分，例如，在公司大厦一楼的一小部分，其墙壁上贴有励志海报。团队建设活动将进行一周，并将从员工那里获得反馈，了解他们对此有何感受。我们需要了解他们是否愿意在 DT 内进行这样的活动。

同时，可以为所有新入职员工组织为期一周的单一教师指导课堂教学环节，并可以根据课堂满意度获取反馈。考试也将检验他们的学习水平。

以此类推，可以创建许多其他原型用于测试。

如果最终用户对结果不满意，则设计思维者需要结合上一次测试阶段的见解来构建一个新的问题定义，并且必须以更好的方式再次与最终用户产生移情。构思过程将被重复，然后进行原型制作和另一轮测试。如果测试阶段再次未能产生积极的结果，则必须进行另一轮迭代。这样，设计思维的过程也可以无限延伸。

让我们看看 DT 的问题。

假设原型已经为小规模模型提供了积极的结果。然后，我们可以在整个公司大楼内在大规模上复制该模型。我们可能也可以将它带到所有建筑物中。墙壁上将贴有激励海报，并将开展团队建设活动。此外，借助数字技术的课堂会话将有助于推动我们原型的发展。

有时候可能出现一些问题。比如，在公司基地之外的客户所在地工作的员工可能会觉得自己被抛弃了，因为他们无法参加在公司基地内举行的活动。这些人还可以要求在 DT 客户的办公室举行类似的活动，但由于客户可能不会授予许可，这可能无法实现。

但是，课堂教学可能适用于某些技术方面的辅导。比如，可以为 DT 的新员工通过大型课堂教学传授一种软件工具，但操作机器需要每位员工在仔细的个人监管下学习技术。这种模式不会在与操作大型机器有关的区域中出现。为了获得实践经验，员工需要指导员为他们提供个人关注。为此，要么需要大量指导员，要么延长知识传授计划的持续时间，这会导致成本增加。

设计思想家需要起草新的问题定义，并将进行头脑风暴讨论，以找到解决新问题的构想，并在公司内实施统一的解决方案。

斯坦福大学教育研究生院有一个 REDLab 小组，负责研究如何将设计思维应用于幼儿园、1 至 12 年级、中学和中学后学术环境。REDLab 小组与哈索·普拉特纳研究所合作创建了哈索·普拉特纳设计思维研究计划，该计划的工作是应用严格的学术方法来理解设计思维计划成功和失败的原因。

在学校中，学生通常以问答测验、填空或匹配案例类型问题的形式参加考试。所有这些都不会让学生为一个复杂且比单纯的事实更多的东西做准备。

学校工具小组曾经与哥伦比亚大学学校的八年级学生进行了一次活动。该活动包括重新设计储物柜、椅子或书桌以满足 21 世纪学生的要求。此次活动应用了设计思维，结果在国际当代家具博览会上展出。设计思维还帮助学生学习如何协作团队合作。

设计思维在教育行业中变得如此流行，以至于拉德福德大学已经开始提供设计思维方面的美术硕士学位。它是一个在线学位，强调设计原则和设计方法。

新加坡的维多利亚-雪松联盟提供为期六年的想象工程计划。该计划为学生提供了一个机会，让他们可以更深入地了解社会问题、培养同理心并努力改善同胞的生活。

在教育中，设计思维帮助学生理解他们可以通过借鉴其他领域中的框架来创造自己的未来。这使他们能够设计自己的经验和参与。

设计思维在教学法中也有帮助。通过学习他人的经历，而不是仅仅阅读书中的内容，教师可以轻松地找到解决方案。协作活动帮助教师以更好的方式向孩子们传授这些概念。

2008 年，比尔和梅琳达·盖茨基金会要求 IDEO 将设计思维的过程编纂成书。该基金会希望基层 NGO 能够利用该书为发展中国家的农民解决问题。IDEO 的一个团队与国际妇女研究中心、国际乐施会和国际发展企业合作，历时数月深入了解设计新产品的过程。这些产品、工艺和服务将与 IDEO 的新流程相整合。

通过这项合作计划，开发了以人为本设计工具包。这种方法使组织能够自己使用设计思维流程。

在印度海得拉巴市，南迪基金会社区净水厂提供安全用水。然而，村民仍在使用不安全且会致人疾病的免费水。村民们使用不安全的水并不是因为 affordability issues or accessibility issues ，而是因为该系统整体设计存在缺陷。

问题在于妇女无法将重重的水箱从工厂搬回家。这种问题可以使用设计思维流程解决。将此视为一项练习，思考如何通过设计思维方法解决村民面临的这一问题。

设计思维提供了一个 collaborative, human centered approach 来解决一些世界上最紧迫的问题。斯坦福大学学生团队给出的 Embrace Baby Warmer 就是一个针对新生儿提供六小时恒温的解决方案。该解决方案帮助全球 22,000 多名低出生体重婴儿保持温暖。在尼泊尔，低出生体重婴儿往往会因孵化器故障而出现致命的体温过低。没有电力的地区都在遭受这个问题的困扰。

学生们使用设计思维方法，想出了一个创新性的解决方案。他们为新生儿开发的睡袋便携且不需要用电。这样一来，无需依赖孵化器就能挽救生命。

设计思维强调快速制作解决方案的原型并对其进行测试，以便设计人员能够快速获得反馈，并尽快根据建议进行修改。斯坦福大学学生过去在孟加拉国、尼泊尔、印度、巴基斯坦等国家创造了许多社会创新案例，并且许多案例仍在进行中。设计思维帮助各学科的人员尝试寻找解决方案来解决世界各地紧迫的形势和问题。

前几节中引用的 Venice Family Clinic 的示例是最值得引用示例。Venice Family Clinic 的创新者发现，赛车场的维修人员以协调一致的方式工作，以节省每一秒钟。他们认为如果这种模式可以在诊所的接待区复制。然后他们提出了让接待移动的想法。这个想法是让某人带着 iPad 或平板电脑走到患者面前，并单独欢迎每位患者。

他们与帕萨迪纳的艺术中心设计学院和托伦斯的 Houston/Tyner 建筑公司进行了合作，并且在未来儿童诊所的区域内模拟了整个想法。医疗保健提供者和运营人员实际上可以轻松地四处走动并扮演各自的角色。

德克萨斯健康长老会医院达拉斯分院的急诊部门观察到了类似的经历，一位名叫艾瑞克•邓肯的患者报告了低度发烧、眩晕和疼痛等症状。他后来被诊断出患有埃博拉病毒。当他第一次被诊断出时，医生们怎么会没有看出埃博拉病毒的症状呢？电子健康记录（EHR）也受到了检查，发现没有问题。

问题在于 EHR 系统仅在患者遵循 EHR 工作方式时才会起作用。因此，EHR 中的主要缺陷在于它的工程设计。现在重点在于了解系统可能如何被使用，然后根据这种理解创建该系统。

根据 IDEO 首席执行官蒂姆•布朗的说法，设计思维在医疗保健领域非常重要。在一次 TEDMED 演讲中，他问道，如何让农村地区的人们更好地获得干净的饮用水，同时为当地供水商带来创新。他的团队与印度 11 家供水商合作，集思广益讨论了如何在供水中带来创新。

在供应商之间举行了一场比赛。其中五家供应商获得了对其想法的种子基金，这有助于购买新车辆、新设备等。在印度的另一个案例中，一家非政府组织发现，通过更好的水过滤系统和良好的运输设施，干净水的订阅量增加了四倍。这些例子说明了设计思维如何能够在医疗保健领域提供帮助。